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| 普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延 | |
普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延 摘自：管理的常識 導(dǎo)讀：不管任何行業(yè)，在其他條件相同的情況下，速度最快的公司將會在市場中勝出。幾乎所有行業(yè)的領(lǐng)軍者中，速度是一個決定性的影響要素，即使不是唯一要素。事實上，所有的商業(yè)活動可以歸結(jié)為兩個簡單的事：做決策和執(zhí)行。企業(yè)的成功就取決于它是否在這兩件事上都有保持快速。 01?普希爾定律 A?J?S公司副總裁普希爾認為，在做出一項正確的決策之前，速度是關(guān)鍵。即使是一項好的決策，如果不能在公司中迅速形成共識，也等同于虛有。這就是著名的普希爾定律，簡而言之：再好的決策也經(jīng)不起拖延。 這個時代，是個比速度的時代。凡是在某些行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑者，都具有迅速做出一項正確決策的能力。 谷歌董事長埃里克?施密特（Eric Schmidt）經(jīng)常從一開始就決定做出決策的截止時間，即使他不能單方面地做出重大的選擇，但是會確保在一個特定的時間內(nèi)做出決策。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，Google業(yè)績迅速增長，股價突破500美元大關(guān)。因此他與創(chuàng)始人謝爾蓋?布林(Sergey Brin)、拉里?佩奇(Larry Page)共同被譽為創(chuàng)造硅谷神話的“三駕馬車”。 “快速決策、快速行動”也是扎克伯格在臉書成立之初的管理策略， 面對“社交網(wǎng)站”這個足以帶動全球性革命的idea的時候，Winklevoss兄弟遲遲不肯動手，而扎克伯格選擇了像瘋狗一般地執(zhí)行,他要求公司快速決策以便盡快發(fā)布產(chǎn)品。在扎克伯格看來，要驗證決策的正誤，就必須把產(chǎn)品放到真實的環(huán)境中，得到真實的用戶反饋，才能不斷改進出真正符合用戶需要的好產(chǎn)品，而這一切的前提是“快速決策”。 英雄所見略同：亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO貝佐斯在2017年致股東信中說，“不要讓外界把你變成‘Day 2’公司，快速決策以及從客戶產(chǎn)出考慮問題是避免企業(yè)陷入停滯的關(guān)鍵。第二天則是停滯，隨之而來的是無關(guān)緊要，然后是痛苦的衰落，隨之死亡，這就是我為什么說我們總是需要保持在第一天。” 02?快速做出決策的藝術(shù) 在公司中，做出決策并不斷重新決策的過程浪費了不可估量的時間。快速決策絕不是倉促決策，而是有跡可循的。 篩選需要把握速度的決策 如果你每次做決策的習慣是在一開始就思考：這個決策值得花費的時間和精力，需要哪些人參與，什么時候可以找到答案，那你就具備了把握速度的第一個重要因素。 并不是說所有的決策都要快，還有以下幾種情況則不需要一味追求速度。一類是更復(fù)雜、更重要的決策，它們需要等待獲取足夠多的信息；一類決策一旦做出就不能輕易逆轉(zhuǎn)，或者輕率的決定會帶來毀滅性的損失；還有一些決策不需要立刻做出，且不會影響到下級部門正常運作。 從團隊中快速獲取決策 需要注意的是，獲取速度并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要自上而下做出所有決策。快速做出好決策的藝術(shù)在于，你能從你的團隊中獲取意見和觀點促成決策，同時保證所有員工的意見都已經(jīng)考慮其中。但這并不是說要在取得所有團隊成員的同意，被所謂的共識綁架。實際上，團隊意見的作用在于幫助你更快地做出決策，并且達到雙贏。 適時抉擇出最后的決策 知道什么時候結(jié)束辯論并作出決定也是一門藝術(shù)。當辯論雙方都有好的論據(jù)并且情緒高漲的時候，許多領(lǐng)導(dǎo)人都不愿意做出決策。我們當然希望團隊能在恰當?shù)臅r候自己做出決策。但是，當人們知道自己承擔著做出決策的責任的時候，會極大地警惕。這時，你就需要使用“CEO特權(quán)”，做最后的決策。只要你能謹慎使用你的特權(quán)，能夠有邏輯地闡述你的決策并宣布它，實際上，你可以使你的員工更加舒適，并且對你產(chǎn)生更多信任。 03?盡快執(zhí)行決策的方法 許多人會花大量時間改善他們的工作效率機制和待辦事項列表。但是，對于團隊和企業(yè)而言，盡可能快地執(zhí)行計劃才是最重要的。以下是快速執(zhí)行決策的幾個方法： 挑戰(zhàn)時間 雖然不是說所有事情都要立即執(zhí)行，但是對于關(guān)鍵節(jié)點的事情，挑戰(zhàn)截止日期是十分有用的。我們只需要養(yǎng)成習慣，每次問自己一個簡單的問題：為什么不能更加早點完成？如果能把提問這個問題作為一個習慣，對組織的速度將有重大影響。 這個方法無疑要從每個員工自身開始形成，最好是從可以影響他人行為的較高職位的員工開始。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你希望他們可以把“我想做的事”變成“我們想做的事”，這樣想法才能得到貫徹執(zhí)行。 發(fā)現(xiàn)并消除依賴關(guān)系 消除依賴關(guān)系的重要一點在于確保員工在采取下一步措施時沒有相互等待。沒有經(jīng)過嚴格訓(xùn)練的人對于沒有按時完成任務(wù)會有一種奇怪的解釋，例如，你做完那件事，我就可以做這個了；或者當某件事情做好了，我才可以做這件事。你當然希望員工可以平行的工作。 我們可以看到，很多人會假設(shè)一些依賴性關(guān)系，實際上它們并不存在。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是識別工作中的依賴關(guān)系和非依賴關(guān)系，并根據(jù)事情的重要程度，決定它的截止日期。 消除認知不足帶來的間接成本 Google開過很多場有關(guān)識別企業(yè)應(yīng)用程序身份與普通谷歌會員ID的會議，甚至成立了一個項目組來解決這個問題。但這個問題實在是太復(fù)雜了，每次會議的前30分鐘都用來重復(fù)說明上次會議討論了什么。后來，他們意識到，這種由認知不足帶來的間接成本令人震驚。如果能在早期發(fā)現(xiàn)和解決項目中存在的認知問題，就能夠消除90%的間接成本。 因此，我們需要隨時注意這些機會點。如果你能夠評估，就應(yīng)該盡快把事情中的復(fù)雜誘因解決掉，這樣每件事情都會變得容易。 充分利用競爭 談?wù)摳偁幨窃黾泳o迫感的有效方式。但是需要注意，作為領(lǐng)導(dǎo)，你需要判斷你的員工是否因為恐慌才變得快速，在這個判斷之上，競爭才會成為制造速度的有效工具。 聚集支持力量 基本上，一旦你做出決策，你就要說服別人你是正確的，并促使他們把你希望達成的結(jié)果放到他們所有事項的高優(yōu)先級。 想要影響他人的決策和認知，最終還是和具體的人打交道。認識到這一點，你首先需要了解這個人，他們做什么工作，他們的成功如何衡量，他們關(guān)心什么，他們所關(guān)心的優(yōu)先事項等。然后問自己：“你怎么能幫助他們得到想要的東西，同時幫助你得到你想要的東西？” 相反的是，不要粗暴的強迫別人，比如找他們老板或拿競爭來施壓。 很多人認為速度是質(zhì)量的敵人，但是實際上好與快是可以平衡的。不要讓你或你的組織以此為借口而失去勢頭。一旦這樣做了，你必然將失去競爭優(yōu)勢。 這是個最好的時代，也是個最壞的時代。當你做事的速度足夠快，執(zhí)行力足夠強，你會深信：這的確是一個最好的時代。 | |
| 來源： 時間：2017/11/24 |  |
