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| 谷歌的管理藝術：如何管理聰明人 | |
谷歌可能是當今最有影響力的高科技公司，谷歌文化是什么?管理策略如何?這一切，在谷歌做事的中國人，也不怎么介紹，《谷歌如何做事》是谷歌高級顧問喬納森?羅森博格和執(zhí)行董事長艾瑞克?施密特2014年寫的一本書。此書算是掀起了谷歌的神秘蓋頭，讓我們看到了谷歌的臉。 谷歌可能是當今最有影響力的高科技公司。坊間有不少谷歌工作環(huán)境的傳說，多涉及健身房、午餐、按摩這些物質(zhì)環(huán)境。谷歌文化是什么?怎么用人?管理策略如何?這一切，在谷歌做事的中國人，也不怎么介紹。對外界大部分人來說，谷歌的管理還是很神秘的?！豆雀枞绾巫鍪隆?HowGoogle Works)是谷歌高級顧問喬納森?羅森博格(Jonathan Rosenberg) 和執(zhí)行董事長艾瑞克?施密特(EricSchmidt)2014年寫的一本書。此書算是掀起了谷歌的神秘蓋頭，讓我們看到了谷歌的臉。 這是一本講述谷歌文化、策略、用人、決策、溝通、創(chuàng)新的書，內(nèi)容包羅萬象，但側重不一：有些方面很短很簡單，如“策略”和規(guī)劃部分，有的部分很長很精彩，比如谷歌的人才戰(zhàn)略。看完此書，感覺谷歌的管理大部分是用逆向思維，在顛覆商學院的傳統(tǒng)管理思維。例如在商業(yè)計劃上，“我們沒法告訴你如何制定商業(yè)計劃。但是我們可以百分之百肯定地告訴你，你手頭的商業(yè)計劃一定是錯誤的。MBA風格的商業(yè)計劃，不管你考慮得多縝密，一定都有致命弱點?！辈贿^書中又說，“如果團隊優(yōu)質(zhì)，就是有錯的計劃也能及時更改。”這也不是為了顛覆而顛覆，很大程度上也是不得已而為之，一只腳踏進明天的組織，沒法再使昨天的招式。 谷歌對于用人極其看重。 作者基本上在說：有的人是無藥可救的，你再怎么培訓和輔導都不行。招人的部分，書里介紹得濃墨重彩，不分巨細。怎樣才能找對人?管理學教授和顧問會告訴你，招人要招比自己更聰明的人。道理大家都懂，現(xiàn)實中這種大公無私很難發(fā)生。一般人的思路總會是：“我要是招這個比我厲害的家伙，他會讓我看起來很蠢，那么我就升不了職；我升不了職，我的孩子就覺得我是個失敗者，老婆就會跟人跑掉，把我的狗、卡車一起帶走?！笔苓@種人性弱點的限制，招聘者打的小九九往往都是武大郎開店――比我高的一個不要。為了不拘一格招人才，谷歌不用企業(yè)的招人方法，讓用人的事業(yè)部經(jīng)理去招下屬，而采取了高校招聘的思路：美國高校請神容易送神難，因為終身教授制度的存在，招錯人很麻煩，故而招一個人需成立一個招聘委員會。谷歌也有招聘人的團隊，讓會面試的人去組織面試，平級相招。招一個很爛的人進來當你平行部門的負責人，你自己做事會難很多。 谷歌招人的標準包括：這人要有激情，而且是一“學習的野獸”。 這人的專才重要，聰明更重要。應聘者對招人的人熱情重要，對其他人也熱情更重要。書中有例子稱，有人到谷歌應聘，只顧應付招聘的人員，對門口秘書很馬虎，結果被刷掉。有才能重要，有趣也重要。谷歌招人自然也去上網(wǎng)搜索，看此人平時是什么樣子。如果搜到有人在網(wǎng)上很瘋狂怎么辦?有一些狂歡的照片怎么辦?書中說谷歌不會因此不招一個人。有趣、有激情的人，在網(wǎng)絡上通常也活躍，且擅長網(wǎng)絡媒體的使用?？吹?jīng)]有，各位，你看我在網(wǎng)上就很活躍! 不過谷歌高管也是人，也會走眼，尤其是受精英主義影響而精蟲上腦的時候。公司營銷部曾有一個自學成才的小伙子，有人建議他轉(zhuǎn)做產(chǎn)品開發(fā)。公司高管因其學歷不合公司標準，硬是不予批準。小伙子后來離開了谷歌，創(chuàng)辦了Instagram,再往后，Instagram就被臉書以10億收購了。大手筆的“寧可錯招一千，不過錯過一個”的好例子一樣也有：谷歌高管有次參加活動，和一群羅德獎學者會面，公司想招這些學者中的一些人，但是不知道招誰，什么崗位合適。請示共同創(chuàng)辦人之一謝爾蓋?米克哈伊洛維奇?布林的時候，布林說：“這還用想嗎?統(tǒng)統(tǒng)給我招下來。”有實力的人就是可以這么任性! 按照書中說法，心術不正的人難以在谷歌大發(fā)展。谷歌有“不作惡(Dont’be evil)”的口號。 公司稱有兩種人，一種是騎士(knights), 一種是終歸要成為“棄士”的“惡人”(knave)?！皭喝恕卑刀始姞?、爭功搶功的傳統(tǒng)壞蛋，也包括有些所謂能耐但心術不正的新型壞蛋。我們常聽一些神奇的營銷點子，教人如何把梳子賣給和尚。在谷歌，這些人也被歸類為“惡人”。我在網(wǎng)上說到這個例子，有讀者說在中國這么去經(jīng)營還不餓死?我想也不是這樣。號稱“營銷為王”實質(zhì)上“忽悠為王”的年代，弄虛作假的人不少，最終成氣候的也是少數(shù)。一時成氣候，若無符合大眾實際需要的產(chǎn)品，最終也都倒掉了。 網(wǎng)羅一群聰明人，必須提供寬松的環(huán)境。兩位高管說一個企業(yè)不要教人怎么思想，而要學習如何管理人們的工作環(huán)境，讓人每天都開開心心來上班。工作和生活的平衡本來就是偽命題，區(qū)分得太死板不現(xiàn)實也不必要。工作就是生活的一部分，生活也可以是工作的一部分。谷歌給員工責任和自由，不硬性規(guī)定他們的時間安排，而是讓他們對自己做的事情產(chǎn)生自主權。 工作環(huán)境還應該有趣。 我女兒在上一門“制造生產(chǎn)”的課程，這門課的考試復習材料一共四十題，其中有兩題說到工作中不能玩耍嬉戲。在工業(yè)制造的環(huán)境下，嘻嘻哈哈打打鬧鬧容易誤事，甚至造成事故。可是在創(chuàng)意主導型企業(yè)里，開開心心去工作是必要的。這種“快樂”應該由一群聰明的員工自發(fā)產(chǎn)生出來，硬是去制造，像電影《辦公室空間》(OfficeSpace)里那樣，設立“夏威夷襯衫日”來造氛圍，太過機械，會矯揉造作，讓大家雞皮疙瘩一地的同時失去興趣。 書中還有很多實用的管理建議。舉幾個例子：人多嘴雜是非多，人太少又難以匯聚智慧，谷歌創(chuàng)始人布林說兩塊比薩餅能喂飽的團隊規(guī)模最合適，這就是所謂“兩塊比薩餅原則”。公司領導員工，要上得廳堂下得廚房，事大事小都不嫌棄，能上能下。公司高管有時候會去撿過道中的垃圾。谷歌沒有人職位高到小事不用去伸手。決策的時候，當領導的人不能先發(fā)話。領導先把調(diào)子一定，就很難聽到不同的聲音了。這會導致潛在風險、問題得不到充分暴露，更好的方案無法及時曝光。 也有一些管理風格，可能很多企業(yè)實施起來比較傷筋動骨。在溝通上，谷歌默認姿態(tài)是開放而不是封閉。比如雖然郵件有“暗送”(BCC)功能,作者要你每次使用暗送功能的時候都想想自己到底想干什么?到底有什么想隱瞞?最好是不要暗送，要么不抄送，要不公開抄送。另外一種默認的態(tài)度，是肯定而不是否定，不輕易否決一個創(chuàng)意。書中弘揚“說是”而非“說不”的文化。很多好的想法，老板聽也沒怎么聽，三言兩語就給罵死了。這些管理風格，在崇尚含蓄和面子的中國，也不知會不會水土不服。 書中描述的不少原則頗有新意。如今很多企業(yè)太看重市場營銷，總在顛覆“酒香不怕巷子深”的傳統(tǒng)智慧。新創(chuàng)高科技企業(yè)又把這種營銷智慧給顛覆回來：比如谷歌重視“技術洞察力”，不看重市場研究。后者只會帶來“30種口味的平庸”。書中引用亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯(JeffBezos)的話說：“在舊世界，你用三分力氣做產(chǎn)品，七分力氣做營銷。在新世界，這個比例顛倒了過來。”在谷歌，產(chǎn)品才是最重要的。一個公司開會，如果一半人都對產(chǎn)品一竅不通，那是會很危險的事。這一點蘋果的喬布斯也說過：客戶有時候不知道自己需要什么，你只能先做出來給他們看。你不能指望做一個平庸的產(chǎn)品，然后用營銷、公關、炒作、忽悠，去推向市場。 谷歌思維，本質(zhì)上根植于對新型工作者的深刻認識。 比如很多公司總強調(diào)自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化的各種標語寫在墻上，員工手冊里，甚至刷在公司的臺階上，無處不在。企業(yè)用人，總是要人去適應公司的體制、框架、文化，首先這很傷害人的積極性。削足適履去改造人，公司也長不大。企業(yè)創(chuàng)辦人和管理者的智慧，總是有限的。谷歌的做法是反其道而行之，不是讓人去適應公司文化，而是“公司去適應人”，比如塞拉爾?卡曼佳(SalarKamangar)做AdWords做到一定階段，不滿足了，公司一時沒有適合他的職位去提升他，于是“創(chuàng)造職位”， 讓他去做Youtube負責人。 而今很多高科技公司都是不按管理教科書的規(guī)定出牌，而實現(xiàn)了成功?？梢哉f如今的高科技企業(yè)，已經(jīng)進入了“后知識經(jīng)濟時代”。主導企業(yè)發(fā)展的不是專業(yè)知識，而是專業(yè)知識和創(chuàng)意的組合。這可以說是一個“創(chuàng)意經(jīng)濟”的時代。書中稱其員工為“聰明的創(chuàng)意人員”(smartcreatives),而不是彼得德魯克所說的“知識工人”，也不是我們國內(nèi)常說的“IT民工”、“碼農(nóng)”、“程序猿”。這種新型的經(jīng)濟環(huán)境，需要有一套不同的管理邏輯，人們也認識到了這一點。阿里巴巴成功了，形形色色真假難辨的“馬云語錄”轉(zhuǎn)得到處都是，充分說明人們渴望有人去總結一套新的管理話語?！豆雀枞绾巫鍪隆方o我們拋出了一些“默認值為開放”、“不對稱報酬”之類新概念，也顛覆了一些傳統(tǒng)的思維,值得當今的高科技企業(yè)管理者和從業(yè)者好好去看。 | |
| 來源： 時間：2015/04/22 |  |
